Se puede crecer, a pesar de todo..

Trabajamos junto a ellos desde 2015. En ese entonces, era una empresa quebrada, marcada por el mal liderazgo y carente de valores. La nueva dirección sabía que no sería sencillo. 

Dentro de la empresa, había personas que avalaban la gestión anterior, los desconfiados que creían que todos los empresarios eran iguales y también, quienes estaban muy golpeados por situaciones vividas anteriormente y un puñado de entusiastas que apostaban al futuro.

El primer año fue durísimo; los desconfiados y los amantes de lo anterior nos la hicieron muy difícil. Hiciéramos lo que hiciéramos nos topábamos con el resabio del pasado: autoridad, falta de ética, aventajar al cliente, al competidor, a sus propios colegas e intentar obtener beneficios propios a partir de las falencias estructurales de una empresa con años en el mercado, pero devastada en cuanto a procesos, clientes y recursos.

Lo primero que hicimos fue romper los espacios de poder (no se puede limpiar la basura si no se corren los muebles). Rotamos personal, movimos a algunos de espacio con mucho control a otros menos estratégicos, invitamos a otros a retirarse, “premiamos” a algunos por elegir continuar su camino en otros lugares, etc. Contado así, se percibe tan sencillo y rápido, pero fueron 12 meses largos, durísimos.

… Mientras tanto, lidiábamos con los más jóvenes, que querían trabajar tranquilos, sin problemas, pero eran inexpertos y los rebeldes intentaban “lavar” sus cerebros con ideas sobre el empresariado argentino. Trajeron el sindicato a la empresa (soy de los que cree que los sindicatos existen porque empresarios y empleados no logran achicar sus brechas y en Argentina, por lo general, los sindicatos trabajan para ampliarla), exigieron mejores condiciones contractuales. Uno a uno fuimos desarticulando cada acción tendiente a ganar posición dentro de la empresa. Ninguna de estas posturas buscaba mejorar los procesos, generar oportunidades de desarrollo. Todas las acciones buscaban poner palos en las ruedas.

Tiempo después, llegó el momento de las finanzas, los procesos y las ventas. Fueron tres años de reconstrucción a toda máquina, con una clarísima visión de los socios sobre lo que querían lograr con esta empresa. Siempre digo que una Pyme es una herramienta para construir la vida que sus creadores quieren vivir.

Nos convertimos en líderes en el segmento del mercado en el que participamos actualmente. Encontramos un nicho abandonado donde nuestros competidores no querían participar pues requería especialización, tecnología e inversión. Allá fuimos.

Ya con las finanzas más cómodas, los procesos entendidos y con las personas que queríamos dentro de la organización, hoy, el objetivo es el crecimiento sostenido pero regulado, si, no nos interesa ser los mejores en ventas. Nos interesa construir una empresa sostenible, rentable y cultivar una cultura de respeto, valores y comunitaria. Estoy convencido que si existiera el premio al desarrollo organizacional, esta empresa de 70 personas que está asentada en la Patagonia Argentina, en un lugar distante, donde nadie cree que puedan crecer empresas que no sean del sector turístico, competiría mano a mano con cualquier Pyme de CABA o Latinoamérica.

Sé que hablo de esta empresa como si yo fuera parte. Así la siento, como también me sucede en muchas otras, pero esta es especial porque viví todo el proceso organizacional, el desarrollo de sus líderes, las personas referentes y también los resultados de cada acción que pensamos, imaginamos luego de descartar muchas, con idas y vueltas, en un país que no acompaña y en una región de las más complejas por sus diferencias climáticas y su geografía.

Durante estos años y gracias a este emprendimiento aprendí lo siguiente:

  1. Antes de pensar en rentabilidad, hay que pensar en la estructura
  2. El segundo paso es la formación de personas
  3. La visión y las acciones coherentes del líder son el gran valor de cualquier organización
  4. Hay que tratar a los colaboradores como personas. La empresa es una pequeña comunidad conformada por personas de distintas clases sociales y culturales
  5. La rentabilidad es el premio al esfuerzo
  6. El crecimiento de los líderes debe inspirar el crecimiento de sus colaboradores
  7. La competencia es una referencia, pero lo importante es lo que sucede puertas adentro
  8. No hay nada mejor que sentir que uno no trabaja en un lugar, sino que pasa parte de su vida haciendo algo inspirador, con sentido y en un contexto cuidado.

Esta historia es real y de una empresa Argentina que resucitó en 2014, en medio de un entorno hostil véase desde el lugar que prefieran.

Cuando me dicen que en Argentina es imposible emprender, siempre pienso en esta experiencia y respondo: “Argentina es un país que no acompaña, pero una visión y la dedicación de un puñado de personas es más fuerte que cualquier modelo defectuoso que se les interponga”.

Marcelo Dutra

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