¿Qué crea valor?

Si decimos que en la actualidad las organizaciones deben afrontar como nunca antes situaciones externas que afectan su operatividad y por consiguiente, su rentabilidad, no estamos descubriendo nada nuevo. 

La competencia es tan sólo un ítem más frente a la diversidad de variables a tener en cuenta: el poder de negociación de los clientes y el acceso a la información que éstos tienen, las políticas económicas globales (tiempo atrás sólo influían las locales) y los nuevos medios de comunicación constituyen factores determinantes en el panorama empresarial actual. Asimismo, debemos incluir a los agentes relacionados con el medio ambiente: inundaciones, terremotos, sequías, pandemias.. Por lo general, estos agentes externos son inesperados y no pueden ser modificados ni controlados por las organizaciones. A todo esto debemos sumar los factores internos a la organización, es decir aquellos que, más allá del modo en que se producen y de las causas que los originan, tienen una solución factible y son responsabilidad del management organizacional.

Uno de los principales inconvenientes con los que lidian las empresas en este siglo (sobre todo las pequeñas y medianas), es el de la retención de profesionales idóneos y con alta potencialidad. Esta situación se torna más grave cuando comparamos la cantidad de vacantes que requieren profesionales calificados y la de egresados en carreras industriales como las ingenierías por ejemplo. En Argentina egresan de las distintas universidades 100.000 nuevos profesionales de los cuales 8000 son ingenieros. Desde 2007 hasta hoy, la demanda de ingenieros anual supera en 2500 a la oferta de profesionales a pesar de las constantes crisis que vivimos. 

Más allá de la situación del contexto económico-social y de los incentivos que realizan el gobierno y las instituciones especializadas para que esto se revierta, es importante analizar qué se hace desde las organizaciones para retener al personal y cuáles son los resultados de estas acciones. 

Un interesante estudio de la consultora de recursos humanos Watson Wyatt, y de WorldatWork, una asociación de profesionales de recursos humanos, analiza 946 empresas y 13.000 empleados en todo el mundo.

Este estudio habla de la dificultad de las empresas para mantener a sus trabajadores más destacados y concluyen que el 70% de las empresas tienen problemas para atraer a empleados con competencias que ellas denominan críticas. Además, el 52% dice tener dificultades para retener a sus mejores trabajadores y el 56% para retener a trabajadores con competencias críticas.

Aún más interesante que estas estadísticas, es que los estudios analizan las razones que los trabajadores dan al marcharse y las comparan con las razones que dan las empresas. Estas son muy distintas entre sí. La primera razón que los trabajadores dan al marcharse de su empresa es el nivel de estrés que sienten en su trabajo. Sin embargo, esta razón no está ni siquiera entre los primeros cinco motivos que dan las empresas en relación con la pérdida de sus trabajadores.

En el mundo de las organizaciones existen creencias “tranquilizadoras” acerca de los motivos de la deserción profesional que les permiten a los gerentes y empresarios desentenderse del problema y sumar una nueva variable incontrolable, como las externas. Algunas de estas creencias son: 

  • Imposibilidad de competir con el sueldo que propone otro empleador.
  • Las nuevas generaciones rotan permanentemente.
  • Las nuevas generaciones buscan saltear etapas; pretenden acceder a puestos 

       jerárquicos sin la experiencia necesaria.

Cada nueva generación se destaca por sus formas de actuar y sus diferentes maneras de vivir e interactuar con el mundo y la sociedad. Los jóvenes de hoy son tan distintos a los actuales directores organizacionales como lo eran éstos frente a sus predecesores. Así y todo, las generaciones anteriores lograron convivir, adaptándose e interactuando unas con otras. Es importante recordar que los jóvenes de hoy, y en particular los más profesionales, valoran más la creatividad, la innovación y aquellas actividades que les permitan desarrollar más su talento. Pero, además, también quieren ser parte de empresas e iniciativas con fines beneficiosos para la sociedad, como el bienestar y la equidad.

Una nueva cultura: la valoración del capital profesional

Durante mucho tiempo, las teorías de management sostuvieron que las armas competitivas de las empresas eran sus activos: capital, estructura edilicia, finanzas. Estas teorías, sin embargo, no tenían en cuenta el capital humano como elemento imprescindible para el desarrollo de cualquier emprendimiento.

En la actualidad, cuando los productos y los servicios son tan similares entre sí, la formación y retención de los profesionales de una organización marcan la diferencia. En este aspecto, me permito creer que cuando un profesional con alto potencial se retira de una organización, son sus líderes los responsables de dar las respuestas sobre los motivos que ocasionaron esta baja, definir las acciones correspondientes para subsanar dicha situación y prevenir otras similares en el futuro. 

Gary Hamel, economista y profesor norteamericano, considerado una de las diez personas más influyentes en el mundo del management actual, sostiene que el foco de la administración organizacional debe estar en el desarrollo de la creatividad y motivación de las personas que la componen, dado que sólo estos pueden generar las diferencias que mantendrán a cada organización en el mercado a lo largo del tiempo. Dice además que el éxito de las empresas en el largo plazo no es la excelencia operativa sino la gestión innovadora que busca nuevas formas de movilizar el talento, asignar los recursos y construir las estrategias. Hamel definió cinco principios básicos que rigen el management del siglo XXI:

  1. Fe: La misión organizacional debe ser entendida y compartida por quienes integran una organización. Las personas se comprometen cuando algo las motiva. Le propongo al lector que pregunte a sus colaboradores si conocen los objetivos de corto, mediano y largo plazo de su organización y cómo influye su trabajo en su cumplimiento.
  1. Diversidad: La experimentación debe superar a la planificación. Los equipos deben conformarse por personas diferentes con el fin de crear un contexto de creatividad por diversidad. Esto genera una sana competitividad y compromete a los integrantes de la organización a desarrollar sus competencias para interactuar con personas que poseen diferentes conocimientos y comportamientos.
  1. Flexibilidad: Los nuevos profesionales están más preparados que las generaciones anteriores para correr riesgos y comprometerse a aprender. Hamel sostiene que los puestos de trabajo deben ser desarrollados por quienes los ocupan. Para esto, es importante definir con absoluta claridad los objetivos e indicadores para evaluar los resultados. Hasta que esto no se haga, los gerentes conservarán el hábito de definir qué tareas deben realizarse y el modo en que deben realizarse, intensificando esta conducta en la medida en que el gerente tenga menos confianza en el profesional o en que éste tenga menos experiencia.
  1. Casualidad: Crear espacios para que las personas interactúen entre sí, para que puedan conversar y compartir experiencias, ideas, problemas. Hamel considera que el control excesivo y las estructuras que limitan la interacción social proponen un contexto antinatural dado que las personas vivimos en sociedad y resolvemos nuestros problemas cuando estamos conectados con otras personas que tienen puntos de vista y perspectivas diferentes a las nuestras.
  1. Democracia: Es vital crear las vías de comunicación para que todos los integrantes de una organización sientan el derecho a participar, incluso en situaciones que escapan a su directa responsabilidad. En las empresas actuales, cada profesional está compelido a respetar estrictamente los niveles de jerarquía, lo cual supone que si sus ideas no son aceptadas por el superior, nadie más las escuchará. De este modo una sola persona tiene la autoridad para definir si una idea o punto de vista es apropiado o no. Si este comportamiento es reiterativo, hará que las personas pierdan la motivación para participar (y cuando esto sucede, estamos frente a una cultura de no participación donde los profesionales sólo hacen lo que les dicen que deben hacer y, por lo tanto, dejan de pensar).  

Teorías aplicadas

Es común creer que las teorías organizacionales se crean para ser aplicadas en empresas grandes o multinacionales con recursos y posibilidades para experimentar en la práctica. Sin embargo, existen Pymes latinoamericanas que, viéndose en situaciones de no crecimiento, desmotivación generalizada de sus integrantes y otras situaciones que afectan al bienestar organizacional, han aplicado estas y otras teorías con resultados sorprendentes. Como en todos los ámbitos de la vida, no es posible resolver problemas nuevos tomando siempre el mismo camino. El trabajo con las personas requiere tiempo y una dosis de incertidumbre pero es el camino más eficaz para agregar valor y diferenciarse de forma sostenida. Los productos cambian y se tornan obsoletos, mientras que las personas tenemos la capacidad de aprender y adaptarnos a cualquier nuevo contexto. Nos tendremos que acostumbrar, pues son las personas quienes permiten incrementar nuestras posibilidades de mantenernos en el mercado a través de su gestión creativa. 

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